頑固な相手に再考を促す為の心理学的な方法とは?

「一流の交渉人」だけが心得ているポイント

心理学者のニール・ラッカムが率いたチームによる古典的な研究では、プロの交渉人のテク ニックが分析されている。

被験者となったのは、平均的な交渉人のグループと、輝かしい実績 を持ち、交渉相手からも高い評価を得た交渉人として一流のグループだ。

被験者たちのテク ニックを比較するため、研究チームはそれぞれのグループの被験者たちが労働交渉および契約 交渉を行なう様子を録画した。

戦争においては、私たちの目標は味方の陣地を守り、より多くの敵の領地を奪うことだ。

そのため、人はほんの小競り合いであっても降伏することを恐れる。

かたや交渉では、相手の主 張に同意することは、相手の敵意を和らげることである。

このことを一流の交渉人は熟知して いた。

ダンスでは、自分たちは壁のように立ち尽くしたままで、相手にすべての動作をしても らうことは期待できない。

協調するためには時々、一歩、二歩引くことも大切なのだ。

実際、両グループ間の差は駆け引きが始まる前から歴然だった。

交渉に先駆け、研究者らは両グループの被験者にそれぞれの戦略についてインタビューした。

平均的な交渉人は戦う気は満々だったが、合意枠を事前に予想して書き記すことはしていなかった。

一方、一流の交 渉人はしっかりとした構図を用意していた。

相手と協調し合う一連のダンスステップをあらゆ る角度から考えていた。

そして、構図に書き込まれた交渉ポイント3分の1は、合意点を見 つけるための策だった。

交渉人らが意見交換や提案を始めた時、対象グループ間に2つ目の差が現われた。

議論とい うと、天秤を思い浮かべる人が多いだろう。

論拠を積み上げていくほど自分たちに有利に傾く、 と考える。

しかし、一流の交渉人が行なったのは、全く逆だ。

彼らは自分の主張の論拠を、 ごく少数しか提示しない。

持論のベストポイントの効果を薄めたくないからだ。

「弱い論拠は、 たいがい強い論拠の効果を薄めてしまう」とラッカムは述べている。

交渉のテーブルに出す論拠の数が多いほど、根拠の薄弱なものを切り捨てることは容易くなる。

そして、こちらが正当とする証拠や事実を相手が一度はねつけてしまうと、相手はこちら 側が提示しているすべての事実を簡単に退けてしまうのだ。

このようなことは決まって、平均的な交渉人の交渉の場で起きていた。

つまり、彼らは戦いの場に、あまりにも多くの武器 を持ち込んでしまうのだ。

彼らが失地する理由は、最も説得力のある根拠の薄弱さにあるのではなく、最も説得力のない根拠がぐらついてい ることにあるのだ。

論拠を列挙しすぎてしまうという平均的な交渉人の無意識的な習慣は、平均的な交渉人と一 流の交渉人との相違点につながっていく。

平均的な交渉人は、攻撃・反撃 の悪循環に陥りやすい、ということだ。

交渉相手の提案を全面的に拒否し、自分の提案 に固執する。

このおかげで、双方が心を開いて 互いに耳を傾けることができなくなるのだ。

かたや一流の交渉人は、攻撃や反撃に出るこ とがほとんどない。

そのかわりに交渉相手への 関心を示し、「それでは、私の提案には利点が ない、と思っていらっしゃるのでしょうか?」というような質問を投げかける。

そういった質問こそが、交渉人のよし悪しを分ける点である。

一流の交渉人は、5つの発言のうち少なくとも一つが質問だった。

断言するような語調ではなく、まるでダンスを するように、相手がワンステップ前に踏み出すように導いていた。

近年の実験結果から、科学者のような謙虚さと探究心を持つ交渉人が一人その場にいるだけで、双方の当事者が納得できるような結果に改善されることが明らかになっている。

謙虚で探 求心のある交渉人は、より多くの情報を探り、双方に利益をもたらす方法を見出すからだ。

相手にどのように考えるべきかなどの指図はしない。

一緒にダンスをするように働きかけて いるだけなのだ。

反論されても歩み寄る必要性

議論・交渉・協議etc...誰かから反論され、それを戦いとして受け止めた時、人は反撃、もしくは逃走する。

だが、 その状況をダンスとして見れば、前進や後退の他に、もう一つの選択肢が生まれる。

すなわち、 サイドステップだ。

対話について対話を持つことで、意見の対立の原因から関心をそらして、 話し合いを発展させることに意識を集中させるのだ。

相手の怒りや敵意が増せば増すほど、あなたは相手との対話への興味や関心をより強くアピールするべきだ。

相手が感情的になった時、あなたの落ち着きは強さの証となる。

あなたが穏やかであれば相 手の怒りを煽ることもない。

「怒鳴るのが私のお気に入りの対話法なのよ!」と怒鳴り続ける人は、そうそういないのだから。

このサイドステップは、優れた交渉術における五つ目のポイントだ。

一流の交渉人は、状況 やプロセスについての自分の感情を伝え、相手の感情をよりよく理解するために問いを発する ことが多い。

例えば、こんなふうに

「私は話し合いがこのように展開していることを残念に思います。あなたも失望しているで しょう。あなたが私の提案を公平だと思われることを期待したのですが今一度確認させて ください。このアプローチには利点がないとお思いですか? 正直に申しますと、こちらが提示したデータに対して、そのような反応をされるとは予想していませんでしたので、少々困惑 しております。もし私のデータや提案に価値がないと思われるのであれば、どのようなものを 考慮していただけるでしょうか?」

論議が激しくなった時、いったん間を置いて「どのような証拠であれば、考慮しますか?」 と尋ねてみるといい。

その答えが「何もない」であれば、それ以上議論しても無駄だ。

お膳立てしても、本人にその気がなければ互いに歩み寄ることはできない。

「当たり障りのないこと」でさえ敵意が生じる時

人は他の集団に対して、たとえ理由が取るに 足りないことであるとしても、敵意や憎悪を抱 くこともある。

ここに、過去に心理学者が行なった「ホットドッグorサンドイッチ?」といった当たり障りのなさそうなテーマで、学生に上記2つの選択肢のどちらかを選ばせた調査がある。

この問 いに答えた学生の多くは、自分の考えに反対の人には、あげるお金が少ないほうの選択肢を選 んだ。

それだけ他の集団に対する反目は強いと いうことだ。

どんな人間社会においても、人は帰属感とステータス(社会的地位)をひたすら探し求めるものだ。

ある集団に自分を重ね合わせることで、同時にその2つにチェックマークをつけることができる。

私たちは、部族の一員になり、自分 が属する部族が勝てば誇らしく思う。

心理学者による大学キャンパスでの研究では、自校のフットボールチームが勝った後、学生は自校のシンボル付きのアイテムを身につけて歩き回る傾向が見られることが明らかになっている。

アリゾナ州立大学でも、ノートルダム大学でも、サウスカロライナ大学でも、自校のチーム 土曜日の試合で勝利を収めると、学生らは翌日、自校のチームのシャツやジャケットを着て、 栄光の余韻に浸った。

だがチームが敗れると、チームグッズを脇へ押しやり、「自分たちは負けた」ではなく「チームが負けた」と言ってチームから距離を置いた。

さらには、経済学者や金融エキスパートは、ワールドカップで自国のチームが勝つと株価が上がり、負けると株価が 下がると指摘している。

2つのチームが地理的に近いところにあり、定期的に対戦し、同等の力量を有する場合、十中八九、ライバル意識が生まれる。

このパターンは、ヤンキースとレッドソックスにぴったり 当てはまる。

双方とも東海岸側に拠点を持ち、シーズン中には18回~19回ほど対戦し、それ それが栄光の歴史を持つ。

2019年の時点で、両チームは少なくとも2200回対戦してお り、それぞれが1000回以上勝っている。

そして、他のどの球団よりも、両チームにはファンが多 い。

どうすれば「宿敵への憎悪」を崩せるか?

宿敵に対する考えを改めてもらうためにはどうすればいいのか。

ティム・クンド はヤンキースとレッドソックスの熱烈なファンを対象とした一連の実験を計画した。

まずは双方の固定観念を把握するため、1000人以上のファンにライバルの嫌いな点を3つ挙げて もらった。

その結果、双方がほとんど同じ言葉を使って敵を描写し、言葉のアクセントから、 ヒゲの生やし方、はたまた体臭(賞味期限切れのコーンチップスのような匂い」)に至るまで 文句をつけた。

こうした固定観念は一度形成されると、なかなか払拭されない。

そしてそれには、精神的および社会的な理由がある。

心理学者のジョージ・ケリーによると、信念は「現実を捉えるため のメガネ」のようなものだ。

人はそのメガネを通して世界の意味を理解し、周囲に対応してい るという。

信念の基盤が揺らぐと、メガネにひびが入り、視界がぼやける。

したがって、信念 を守ろうとするのは、当然の反応というわけだ。

とりわけ人が攻撃的になるのは、守ろうとする信念が間違っていると心の底でわかっている時だ、とケリーは指摘する。

そうすると、人はメガネを変えて別の見方を試すかわりに、ものごとを曲解するようになる。

これまでの見方が 失われないよう、自分にとって適当なアングルを見つけるまで、ものごとや事実を捩じ曲げるのだ。

固定観念にとらわれるようになるのには、社会的な原因もある。

人は同じ思想を持つ人と交 流する傾向があるため、極端な方向に流れやすい。

これは「集団極性化」と呼ばれ、数百もの 実例によって明らかになっている心理現象だ。

権威主義的な信念を持つ陪審員は、評議を行なった後、より厳格な処罰を提言する。

取締役 会は、内輪で話し合った後、異例な額の買収プレミアムを支払うことに賛同する傾向が強い。

同性結婚を肯定的に受け止め、差別是正措置を妥当だと思っていた市民は、同様のスタンスを とる人たちと話すと、より極端な考え方をするようになる。

はじめは主張や訴えだったものが、 やがて政争へと発展していく。

極性化は従順によって強化される。

人は周囲に順応し、集団の中で極めて強い意見を持つ中核メンバーに同調することでステータスを得る。

レッドソックスファンの家庭に生まれた人は、ヤンキースファンに対する文句ばかり聞かさ れて育っただろう。

同様の嫌悪を抱く人たちで埋め尽くされた球場で定期的に観戦すれば、敵に対する軽蔑の念はしだいに強化され硬化するのは当然の成り行きかもしれない。

人はこの状態に陥ると、味方チームの幸福、そして敵チームの不幸を見ようと燃える。

「こ れはただの試合だから」とチームがファンにライバル意識を燃やしすぎないよう促したら、火 に油を注ぐ結果となったという実例もある。

このような時、ファンは自分のアイデンティティ が過小評価されたように感じ、いっそう攻撃的になるのだ。

自力で変化できるように導くアプローチ

1980年代の初め、ウィリアム・ミラーという臨床心理学者は、同僚らのアルコール依存症患者への対処法に大きな疑問を抱いた。

当時のセラピストやカウンセラーは、依存症を抱え るクライアントを、現実を拒否して生きている病的虚言癖のある人間だとして非難していた。

しかし、ミラーは経験から、そのようなアプローチは逆効果だとわかっていた。

アルコール依存者を論したり非難したりすると、状況をさらに悪化させてしまうことが多いのだ。

「酒を浴 びるように飲む人たちは、それを十分に自覚しているものなんです」とミラーは私に語った。

「たくさん飲むなとか、習慣を変えるようにとか説得しようとすると、逆に頑なに抵抗して、 行動を変えようとする意思を失います」

ミラーは、精神的なプレッシャーや屈辱を与えるのではなく、クライアントに問いを発し、彼らの返答にただ耳を傾けるようにした。

しばらくして、彼は自分の理念についての論文を発表し、その論文が当時、依存症治療に携わっていた看護助手のステファン・ロルニックの 目に留まった。

それから数年後、2人は偶然オーストラリアで知り合い、その時、自分たちの 研究は新しい治療アプローチという枠を超えた、大きな意味を持つものであることに気づいた。

2人がめようとしていたのは、人々が行動や考えを改善できるように力添えをする。

これまでとは全く異なった技法だった。

ミラーとロルニックは共同で「動機づけ面接」 (Motivational Interviewing)と呼ばれるカウンセリング・アプローチを開発した。

これは、人は他者の行動や考え方を変えることはできない、という前提に立っている。

人々を変えようとするのではなく、彼らが自力で変われるように、動機を見つける手助けをするほうがずっと効果的なのだ。

動機づけ面接を行なうには、謙虚さと相手への関心が必要だ。

私たちは、相手が変わっても いいと思う動機が何かについて知らないが、純粋に相手を知りたいと思うことはできる。

動機 づけ面接の目標は、相手に何をすべきか教えることではない。

彼らが過信サイクルから抜け出せるよう、そして新しい可能性を見つけられるように手を貸すことだ。

私たちの役割は、彼らの鏡となり、彼らが自分自身をはっきりと認めることができるようにすること。

そして、彼ら が自らの考えや行動を検討するよう、励まし導くことだ。

それにより、再考サイクルが作動し、 彼らは科学的な思考法でものごとを見るようになる。

すると自分の知識不足に対する謙虚さが生まれ、自分の思い込みを疑問視するようになり、別の見解に対する好奇心も湧く。

動機づけ面接は、3つの技術から成る。

  • 開かれた質問を投げかける
  • 聞き返しを行なう
  • 変わろうとする意思や能力を是認する

マリー=エレンがトビーを家に連れて帰る支度をしている時、看護師に呼ばれたワクチン・ ウィスパラーが病院にやってきた。

アルノーガニュールという新生児生理学者だが、動機づ面接の技法を用いてワクチンについての対話を行なうスペシャリストでもある。

アルノーはマリー=エレンとともに座って話を聞く際、彼女が子どもたちの予防接種を拒否していること を非難したり、彼女を説得したりもしなかった。

ただ、科学者のように耳を傾けた。

アルノー はどちらかというと「やや愛想のいいソクラテス」のようだ、と二人の対話を取材したジャー ナリストのエリック・ブードマンは描写している。

説き伏せることもアドバイスも必要ない

今日、動機づけ面接は世界中で幾万もの専門家によって活用されている。

アメリカとヨーロッパ諸国には有資格のトレーナーがおり、アルゼンチン、マレーシア、南アフリカといった さまざまな大陸の国々でも技法を伝授するためのコースが開催されている。

動機づけ面接に関する比較対照試験の数は、1000を下らない。

その文献の目録でさえ67ページの長さだ。

医療健康分野の専門家たちはこの技法を用い、人々が喫煙、薬物やアルコールへの依存、 ギャンブル、危険な性行為などのさまざまな悪習を断ち、食習慣や生活習慣を向上させ、さら には摂食障害や肥満を克服するよう支援している。

また、この技法は他分野でも効果的に活用されている。

コーチたちはプロのサッカーチーム の士気を高め、教師は十分な睡眠をとるよう生徒を指導し、コンサルタントは組織改革を図る チームが目標を達成するよう後押しする。

ザンビアでは公共医療従事者がこの技法を用いたこ とで、人々は飲料水を殺菌するようになった。

環境活動家は、人々の地球温暖化問題に取り組 む意欲を高めた。

このような技法は、偏見を持つ有権者の心を開かせるのにも一役買っている。

また、別居状態にある親が子どもを巡って対立する時、調停者が動機づけ面接の技法を用いた場合は、そう でない場合に比べて、完全な合意に至る可能性が倍増するという。

総合的に見て、動機づけ面接の研究の75%は、その技法が行動の改善において統 計的かつ臨床的に有意であることを示している。

また、心理学者や医療従事者は、この技法を用いた場合、8割の確率で対象者の行動の改善がうまくいくという行動科学で、これほど強 力な一連の証拠が挙がっている実用理論は、他にないだろう。

動機づけ面接は、専門的な目的のためだけに限られた技法ではなく、日常生活で何かを決めなければならない時や、人間関係においても有用な技法である。

誰かがあなたのアドバイスを聞き入れないのは、あなたに同意していないからだとは一概に は言えない。

外部からのプレッシャーを感じたり、他者に自身の決断を操作されている気分に なったりすると、人は強く抵抗するものなのだ。

動機づけ面接を行なう時は、相手の自由意思 を守るために、指示や助言を与えるのではなく、本人が変わりたい方向を見出せるように質問 してみる。

例えば、こんなふうに「これらの方法は私には有効だったのですが、あなたに とっても役立つものだと思いますか?」

これまでの例を見てきて、問いを投げかけることが、いかに自分を納得させるのに役立つか ということを理解いただけたと思う。

だが、動機づけ面接はそこから一歩踏み込み、対象者が自己を発見できるように導く。

私たちは他者に考えを改めてもらおうとする時、たいてい直感的に自分から話し始める。

だが 多くの場合、相手の心を開かせるのに最も効果的なのは、耳を傾けることだ。

参考文献


プロの交渉人のテクニックが分析: Neil Rackham, “The Behavior of
Successful Negotiators,” in Negotiation: Readings, Exercises, and Cases, ed. Roy
Lewicki, Bruce Barry, and David Saunders (New York: McGraw‐Hill, 1980/2007).

謙虚さと探究心を持つ交渉人が一人その場にいるだけ: Femke S. Ten
Velden, Bianca Beersma, and Carsten K. W. De Dreu, “It Takes One to Tango: The
Effects of Dyads’ Epistemic Motivation Composition in Negotiations,” Personality
and Social Psychology Bulletin 36 (2010): 1454–66.

まずはこちらがオープンな姿勢を示し: Maria Popova, “How to Criticize
with Kindness: Philosopher Daniel Dennett on the Four Steps to Arguing
Intelligently,” Brain Pickings, March 28, 2014, www.brainpickings.org/2014/03/28/da
niel‐dennett‐rapoport‐rules‐criticism.

たとえ理由が取るに足りないことであるとしても: Michael Diehl, “The
Minimal Group Paradigm: Theoretical Explanations and Empirical Findings,”
European Review of Social Psychology 1 (1990): 263–92.

「ホットドッグはサンドイッチか?」: Dave Hauser (@DavidJHauser),
December 5, 2019, twitter.com/DavidJHauser/status/1202610237934592000.

ある集団に自分を重ね合わせることで: Philip Furley, “What Modern
Sports Competitions Can Tell Us about Human Nature,” Perspectives on Psychological
Science 14 (2019): 138–55.

自校のフットボールチームが勝った後: Robert B. Cialdini et al.,
“Basking in Reflected Glory: Three (Football) Field Studies,” Journal of Personality
and Social Psychology 34 (1976): 366–75.

二つのチームが地理的に近いところに: Gavin J. Kilduff, Hillary
Anger Elfenbein, and Barry M. Staw, “The Psychology of Rivalry: A Relationally
Dependent Analysis of Competition,” Academy of Management Journal 53 (2010):
943–69.

他のどの球団よりも、両チームにはファンが多い: Seth Stephens‐
Davidowitz, “They Hook You When You’re Young,” New York Times, April 19, 2014,
www.nytimes.com/2014/04/20/opinion/sunday/they‐hook‐you‐when‐youre‐young.
html; J. Clement, “Major League Baseball Teams with the Most Facebook Fans
as of June 2020,” Statista, June 16, 2020, www.statista.com/statistics/235719/faceb
ook‐fans‐of‐major‐league‐baseball‐teams.

現実を捉えるためのメガネ: George A. Kelly, The Psychology of
Personal Constructs, vol. 1, A Theory of Personality (New York: Norton, 1955).

集団極性化: Daniel J. Isenberg, “Group Polarization: A Critical
Review and Meta‐analysis,” Journal of Personality and Social Psychology 50 (1986):
1141–51.

権威主義的な信念を持つ陪審員: Robert M. Bray and Audrey M. Noble,
“Authoritarianism and Decision in Mock Juries: Evidence of Jury Bias and Group
Polarization,” Journal of Personality and Social Psychology 36 (1978): 1424–30.

取締役会は、内輪で話し合った後: Cass R. Sunstein and Reid Hastie,
Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter (Boston: Harvard
Business Review Press, 2014).

極性化は従順によって強化される: Liran Goldman and Michael A.
Hogg, “Going to Extremes for One’s Group: The Role of Prototypicality and Group
Acceptance,” Journal of Applied Social Psychology 46 (2016): 544–53; Michael A.
Hogg, John C. Turner, and Barbara Davidson, “Polarized Norms and Social Frames
of Reference: A Test of the Self‐Categorization Theory of Group Polarization,”
Basic and Applied Social Psychology 11 (1990): 77–100.

「これはただの試合だから」と: Johannes Berendt and Sebastian
Uhrich, “Rivalry and Fan Aggression: Why Acknowledging Conflict Reduces Tension
between Rival Fans and Downplaying Makes Things Worse,” European Sport
Management Quarterly 18 (2018): 517–40.

ワクチンの安全性を示す調査結果: Cornelia Betsch and Katharina
Sachse, “Debunking Vaccination Myths: Strong Risk Negations Can Increase
Perceived Vaccination Risks,” Health Psychology 32 (2013): 146–55.
人々は麻疹の危険性についての記事を読んでも: Brendan Nyhan et
al., “Effective Messages in Vaccine Promotion: A Randomized Trial,” Pediatrics 133
(2014): e835–42.

すでに固まっている信念は: Zakary L. Tormala and Richard E. Petty,
“What Doesn’t Kill Me Makes Me Stronger: The Effects of Resisting Persuasion on
Attitude Certainty,” Journal of Personality and Social Psychology 83 (2002): 1298–313.

心理的な免疫システムを強化している: William J. McGuire, “Inducing
Resistance to Persuasion: Some Contemporary Approaches,” Advances in
Experimental Social Psychology 1 (1964): 191–229.

いかなる見解も拒絶することで: John A. Banas and Stephen A. Rains,
“A Meta‐analysis of Research on Inoculation Theory,” Communication Monographs
77 (2010): 281–311.

ウィリアム・ミラーという臨床心理学者: Personal communications
with Bill Miller, September 3 and 6, 201
動機づけ面接: William R. Miller and Stephen Rollnick, Motivational
Interviewing: Helping People Change, 3rd ed. (New York: Guilford, 2012).

アルノー・ガニュールという新生児生理学者: Personal interview with
Arnaud Gagneur, October 8, 2019.

アルノーの研究: Arnaud Gagneur et al., “A Postpartum Vaccination
Promotion Intervention Using Motivational Interviewing Techniques Improves Short
‐Term Vaccine Coverage: PromoVac Study,” BMC Public Health 18 (2018): 811.

アルノーの別の実験: Thomas Lemaître et al., “Impact of a Vaccination
Promotion Intervention Using Motivational Interview Techniques on Long‐Term
Vaccine Coverage: The PromoVac Strategy,” Human Vaccines & Immunotherapeutics
15 (2019): 732–39.

人々が喫煙: Carolyn J. Heckman, Brian L. Egleston, and Makary
T. Hofmann, “Efficacy of Motivational Interviewing for Smoking Cessation: A
Systematic Review and Meta‐analysis,” Tobacco Control 19 (2010): 410–16.

薬物やアルコールへの依存: Brad W. Lundahl et al., “A Meta‐analysis
of Motivational Interviewing: Twenty‐Five Years of Empirical Studies,” Research
on Social Work Practice 20 (2010): 137–60.

食習慣や生活習慣を向上: Brian L. Burke, Hal Arkowitz, and Marisa
Menchola, “The Efficacy of Motivational Interviewing: A Meta‐analysis of
Controlled Clinical Trials,” Journal of Consulting and Clinical Psychology 71 (2003):
843–61.

摂食障害: Pam Macdonald et al., “The Use of Motivational Interviewing
in Eating Disorders: A Systematic Review,” Psychiatry Research 200 (2012): 1–11.

肥満を克服する: Marni J. Armstrong et al., “Motivational Interviewing
to Improve Weight Loss in Overweight Patients: A Systematic Review and Meta‐
analysis of Randomized Controlled Trials,” Obesity Reviews 12 (2011): 709–23.

コーチたちはプロのサッカーチーム: Jonathan Rhodes et al., “Enhancing
Grit through Functional Imagery Training in Professional Soccer,” Sport Psychologist
32 (2018): 220–25.

教師は十分な睡眠をとるよう: Neralie Cain, Michael Gradisar, and
Lynette Moseley, “A Motivational School‐Based Intervention for Adolescent Sleep
Problems,” Sleep Medicine 12 (2011): 246–51.

コンサルタントは組織改革を: Conrado J. Grimolizzi‐Jensen,
“Organizational Change: Effect of Motivational Interviewing on Readiness to Change,”
Journal of Change Management 18 (2018): 54–69.

ザンビアでは公共医療従事者が: Angelica K. Thevos, Robert E. Quick,
and Violet Yanduli, “Motivational Interviewing Enhances the Adoption of Water
Disinfection Practices in Zambia,” Health Promotion International 15 (2000): 207–14.

環境活動家は: Florian E. Klonek et al., “Using Motivational
Interviewing to Reduce Threats in Conversations about Environmental Behavior,”
Frontiers in Psychology 6 (2015): 1015; Sofia Tagkaloglou and Tim Kasser, “Increasing
Collaborative, Pro‐Environmental Activism: The Roles of Motivational Interviewing,
Self‐Determined Motivation, and Self‐Efficacy,” Journal of Environmental
Psychology 58 (2018): 86–92.

偏見を持つ有権者: Joshua L. Kalla and David E. Broockman,
“Reducing Exclusionary Attitudes through Interpersonal Conversation: Evidence
from Three Field Experiments,” American Political Science Review 114 (2020): 410–25.

別居状態にある親: Megan Morris, W. Kim Halford, and Jemima
Petch, “A Randomized Controlled Trial Comparing Family Mediation with and without
Motivational Interviewing,” Journal of Family Psychology 32 (2018): 269–75.

強力な一連の証拠が挙がっている実用理論: Sune Rubak et al.,
“Motivational Interviewing: A Systematic Review and Meta‐analysis,” British
Journal of General Practice 55 (2005): 305–12.

誰かがあなたのアドバイスを聞き入れない: Anna Goldfarb, “How to
Give People Advice They’ll Be Delighted to Take,” New York Times, October 21,
2019, www.nytimes.com/2019/10/21/smarter‐living/how‐to‐give‐better‐advice.html.

最新情報をチェックしよう!