人を説得することは、ビジネスや政治などの様々な分野で必要とされるスキルです。しかし、人の心理は複雑であり、説得することは容易ではありません。
そこで、説得のための心理学的アプローチとして、心理的リアクタンス、不確実性、現状維持バイアスが知られています。
心理的リアクタンスは、人が自分自身の意見や行動に対して反発し、逆に反対の意見を持つようになる心理現象です。
不確実性は、人が不確実な情報や状況に対して不安や不快感を感じ、安心感を得るために既存の信念や認識に固執する心理現象です。
現状維持バイアスは、人が現在の状況を維持しようとする傾向であり、変化や新しいアイデアに対して抵抗感を示す心理現象です。
これらの心理的アプローチを理解し、適切に対処することで、より効果的な説得が可能となると言えます。
禁止されるやりたくなる心理
禁止は得てして逆効果になる。
たとえば、認定されない証拠は参考にしてはいけないと言われた陪審員は、むしろその証拠に引きずられて判断する。
お酒を飲んではいけないと言われた大学生は、かえってお酒が飲みたくなる。
そしてタバコは体に悪いと言われ続けると、かえって興味がわき、 将来喫煙者になる確率が高くなるのだ。
こういった状況では、警告はむしろ推薦の言葉になる。
10代の子供に「あの人とデートしてはいけません」と言えば、その人にますます夢中になるだろう。
人は何かを禁止され ると、かえってそれがやりたくなることがある。
この大切な自由が奪われそうになると、人は本能的に反発する。
何かをしてはいけないと言われるのは、個人の自主性に対する侵害に他ならない。
自分の行動は、あくまで自分の意志から生まれていなければならないのだ｡
そのため、人は自分の自由を奪う存在に反発する。
いったい何の権利があってこの私に命令するのか。
運転中にメールを打つのも、立ち入り禁止の芝生で犬の散歩をするのも、 私の自由ではないか。
「私には自分のやりたいことをやる権利がある!」
自分の行動を自分で決める能力が奪われると、あるいは奪われそうになるだけでも、人 間は大きな警戒心を持つ。
そして、自分のコントロールを取り戻す方法の1つが、禁止さ れた行動をあえて行うことだ。
運転中にメールを打ち、立ち入り禁止の芝生で犬を放し、 そしてあろうことか、洗剤パックにあえて噛みついたりするのだ。
禁止されていることを するのは、主導権を取り戻す簡単な方法でもある。(1)
運転中にメールを打つこと自体は、それほど楽しいことでも、どうしてもやりたいこと でもなかったかもしれない。
しかし禁止されることで、なぜかやりたくなる。
禁じられた 果実は、さらに甘さが増す。
なぜかというと、それを食べるという行為には、自主性を取 り戻すという意味もあるからだ。
何かを禁止すると、心理学の世界で「心理的リアクタンス」と呼ばれる現象を引き起こす。
心理的リアクタンスとは、自由が奪われた、あるいは奪われそうになっていると感じるときに生まれる不快な状態だ。
さらに心理的リアクタンスは、何かを禁止されたときだけでなく、何かをするように言われたときにも生まれることがある。
たとえば、「環境のためにハイブリッドカーに乗ったほうがいい」「老後のために貯金をしたほうがいい」といったアドバイスでさえ、「自由 を脅かされた」という印象を与えてしまうのだ。
人に言われて何かをやるのは、自分の行 動を自分で決める能力を否定されたように感じてしまう。
逆に誰からも説得されていない状況では、自分がやりたいことをやっていると信じることができる。
自分の行動は、自分の意志と選択から生まれたのだ。
ハイブリッドカーを買 うのは、ただひとえに自分が欲しいと思ったからだ。
自分は環境保護の意識が高いので、 当然ハイブリッドカーに興味を持っている。
それにハイブリッドカーは見た目もいい。
このような人間の心理を考えると、 人を説得するのは難しいということがよくわかるだろう。
最初からハイブリッドカーに興味を持っていた人でも、誰かから説得されると、自分の「欲しい」という気持ち以外の要素が入り込んでくる。
もしかしたら自分は、誰かの影響を受けてハイブリッドカーが欲しくなったのだろうか? 。
この行動で主導権を握っているのは自分ではない。
むしろ他の誰かに操られている。
人はこのような状況になるその可能性を考慮したとたんに、彼らの自由は脅かされることになる。
そして奪われた自由を取り戻すために、言われたこととは反対のことをする。
「ハイブリッドカーを買えだって? お断りだね。」
「ガソリン食いで排ガスをまき散らす大 型車を買ってやる。」
「老後に備えて貯金しろ? そんなことを言うなら私の流儀を教えてやろう。」
「欲しいものは何でも買うんだよ! 」(2)
だから相手に「何かをしろ」と言うのは、たいてい逆効果に終わる。
上から命令するのではなく、ただ優しく促すだけでも結果は同じだ。
人間には「他人による説得」から自分を守るレーダーが装備されているのだ。
私たちはつねにこのレーダーで周囲の環境をスキャンし、 自分に影響を与えようとする存在を警戒している。
そしてレーダーが敵を探知すると、あらかじめ用意されている対抗策をくり出すのだ。
対抗策とはつまり、説得されないようにするための反応である。
もっともシンプルな対抗策は、送られてきたメッセージを避けること、あるいはただ単に無視することだ。
メニューを提供する
変化を仲介する1つの方法は、相手に進む道を選ばせることだ。
目的地はあなたが望む場所なのだが､そこまでの行き方は相手に決めてもらう。
子供がいる人なら、この方法を日常的に使っているだろう。
小さな子供に特定の食材を食べさせようとする努力はたいてい失敗に終わる。
ブロッコリーや鶏肉がそもそも好きでないのなら、むりやり食べさせようとしてもさらに抵抗されるだけだ。
賢い親は、子供に選択肢を与えるという方法を選ぶ。
「どっちを先に食べたいかな?ブロッコリーにする? それともチキンにする?」
選択肢を与えられた子供は、この状況で主導権を握っているのは自分だと感じることが できる。
「ママもパパもむりやり食べさせようとしていない。食べたいものを自分で選べるんだ」
しかしママとパパは、選択肢を決めることで、最終的な決断に影響を与えている。
めでたくママとパパが食べてほしいと思うものを食べた。
ただ食べる順番を自分で選んだだけで、だ。
子供を病院に連れていって注射をしてもらわなければならないときは、「右腕にしても らう? それとも左腕がいい?」と尋ねる。
子供に寝る準備をさせたいときは、「先にお 風呂に入ってから歯を磨く?それとも先に歯磨きをしてからお風呂にする?」と尋ねる。
この「誘導型の選択」と呼ばれるテクニックを使えば、子供にある程度の選択の自由を与えながら、親は望みの結果を手に入れることができる。
これは親だけでなく、採用面接を担当する上司も使えるテクニックだ。
求職者は、条件の交渉をするのは当然だと思っている。
だからどんなにいい条件を提示されても、必ずそれ以上の条件を望む。
そこで賢い上司なら、求職者に交換条件を提示する。
休暇を1週間増やしたいのなら、 年俸を5000ドル安くする。
年俸を1万ドル増やすなら、持ち株をその分だけ減らす。
これで求職者は、自分にとって重要なものを自分で選ぶことができる。
その結果、条件 を決める過程に積極的に参加した気分になれるのだ。
おそらく「交渉したい」という欲求も満たされることになるだろう。
ここで大切なのは、求職者がどちらを選んでも、上司にとっては望み通りの結果になる ということだ。
上司も求職者も交渉に満足できる。
これが「メニューを提供する」というテクニックだ。
何でも自由に選ばせるのではなく、こちらが決めた選択肢の中から自由に選んでもらう。
ダブルバンドに非常に近いテクニックではある。
質問をする
説得に使われる質問の効果は、具体的には2つある。
1つはメニューの提供と同じで、相手の役割を変えるという効果だ。
こちらが断言すると、相手はそれに反論することばかり考える。
しかし質問なら、答えを自分で見つけようとする。
自分はどう感じるか、自分の意見は どうかということを自由に考えられる。
これはたいていの人にとってとても楽しい作業だ。
そしてもう1つは、相手が思い通りに動いてくれる可能性が高くなるということ。
こちらの効果のほうがより重要だろう。
人は他人の指示には従いたくないが、自分で考えたこ となら喜んで従う。
質問への答えは、単なる答えではない。
他ならぬ自分が出した答えだ。
自分が出した答えなのだから、自分の考え、価値観、好みを反映している。
人に言わ れたことより、実行する可能性ははるかに高くなるだろう。
リスクの警告や公衆衛生のキャンペーンも、たしかに情報を提供しているのだが、たいてい一方的に断言する形になっている。
たとえば、「ジャンクフードは肥満の原因になります」 や、「飲酒運転は殺人行為です」といったものだ。
ここでの目的は人々を正しい方向に導くことなのに、これでは「押しつけがましい」 「説教くさい」という印象を与えがちだ。
たいていの人は心理的リアクタンスの状態にな り、本能的に反論しようとする。
「ジャンクフードで太るなんて嘘だ」と
「マクドナルドばかり食べても太らない人がたくさ んいるじゃないか」
「殺人なんて大げさだ。 先週、友達が飲酒運転したけれど誰も死んでいない」
特に対象に強い思い入れがあるような場合は、無理強いするとかえって逆効果になることが多い。
しかし同じ内容を、たとえば「ジャンクフードは体にいいと思いますか?」というようらの効果のほうがより重要だろう。
人は他人の指示には従いたくないが、自分で考えたこ となら喜んで従う。
質問には、相手が自分の答えに責任を持つようになるという効果がある。
答えが何であれ、その答えの通りに行動しようと努力するからだ。
現状維持バイアス
現状維持バイアスはいたるところにある。
いつもと同じものを食べ、いつもと同じブランドを買い、いつもと同じ慈善活動に寄付をする。
心臓バイパス手術、あるいは詰まった血管を修復するために血管形成術を受けたばかりの人を想像してみよう。
手術が終わると、彼らは医師から生活指導を受ける。
食生活を変 え、生活習慣を変えなければならない。
指導は一度だけでなく、複数の医師から何度も同じことを言われるのが一般的だ。
しかしそれで実際に変えるのは、わずか10%ほどしかいない。(3)
さらに変化を難しくしているのは、人間には自分の所有している物や行為を過大評価する心理的な傾向があるからだ。
例えば、目の前にマグカップがあるとしよう。
色はオフホワイトで、持ちやすそうな丈夫な取っ手が ついている。
温かい飲み物を飲むのにちょうどよさそうだ。
あなたなら、このマグカップを手に入れるのにいくらまでなら出せるだろう?
自分に出せる最高額を考えてもらいたい。
この質問の答えは、平均してだいたい3ドル弱だ。
たしかによさそうなマグカップだが、特に価値があるとは思えない。
もう1つのグループには、少し違う質問を用意した。
見せるマグカップは同じだが、彼らには「売り手」の立場で値段をつけてもらったのだ。
最低いくらなら売って もいいと思うだろうか？
売値と買値は、理論上は同じになる。
結局のところ、 まったく同じマグカップなのだから、買うにしても売るにしても価値は変わらないはずだ。
しかし、結果はそうはならなかった。
売り手がつけた値段は平均で7ドル強。
買い手の値段の2倍以上にもなる。
なぜそうなるのだろう?
私たちはみな根っからの資本主義者で、安く買って高く売りたいからだと思うかもしれないが、実はそうではない。
どうやら人間は、一度何かを自分のものにすると、それに愛着を覚えるようだ。
その結果、それの価値を高く見積もるようになる。
これがいわゆる「保有効果」だ。(4)
保有効果はいたるところで見られる。
他にも時間から知的財産まであらゆるもので、これから手に入れるときよりも、手放すときのほうが、対象のものを高く評価するのだ。
ものの価値を高めているのは「所有」という感覚だ。
何かが「自分のもの」である場合、そのものの価値はさらに高くなる。
実際のところ、何かをする時間や、何かを所有する時間が長くなるほど、そのものの価値は高くなる。
たとえば持ち家の場合は、住んでいる期間が長くなるほど、市場価値と自分が考える価値の差が大きくなる。
愛着が強くなるほど、手放すのが難しくなる。
変化を妨げる損失回避を防ぐ
すべての変化には、いい面と悪い面の両方がある。
新しいスマホは、バッテリーの持ち がよくなるが、サイズが大きくなる。
新しい電気料金プランは、停電の回数は減るが料金が高くなる｡
新しいソフトウェアを導入すればコスト削減になるが、古いシステムを統合しなければならず、それを覚えるまでに時間がかかる。
そして私たちは変化について考えるとき、まず現状と比較する。
プラスが想定されるマイナスをわずかに上回る程度なら、あえて変化を起こそうとはしない。
変化にともなうリスクは、すべて「スイッチング・コスト(切り替え費用)」と表現できる。
製品やサービスを切り替えるときに生じる金銭的コスト、心理的コスト、時間や労力といった手続き上のコストのことだ。
他にも、サプライヤー、かかりつけ、支払システム、通勤ルートなど、ほぼすべての事象でスイッチング・コストは発生する。
行きつけのスーパーを変えたときは、どの商品がどこにあるか探さなければならないというスイッチング・コストがある。
テニスのパートナーを変えるときは、誰が何を担当するか決めなければならないというスイッチング・コストがある。
オフィスを変えるとき は、ものの置き場所や、それぞれが座る場所を新しく決めるというスイッチング・コスト がある。
戦略を変えるときは、過去の習慣を変えるというスイッチング・コストがある。
このようなコストを考えると、変えるよりも今のままでいいと思ってしまうのだ。
また様々な研究によると、人は想定される損失の2.6倍の利益があれば行動を起こすという。
例えば負けると100ドル失うリスクがあるのなら、勝てば260ドル手に入らないと、人は賭けにのらないということだ。 (5)
何もしないことのコストを考えさせる
人は現状が完璧ではないとしても、例えば怪我が重傷であれば治すために積極的に行動する。
病院へ行き、手術を受け、処方された薬を飲む。
理学療法士にも相談し、治療やリハビリのプランを立てる。
すべては1日 も早く回復するためだ。
しかし小さな怪我の場合は、そこまで真剣に治そうとしないことが多い。
もちろん痛み止めを飲んだり、捻挫した指を家に帰ってから氷で冷やしたりはするだろうが、病院へ行って治療プランを立てようとまでは思わない。
それにたとえ治療プランを立てたとしても、プラン通りに行動することはまれである。
毎朝痛み止めを2錠飲み、10分間の理学療法を行うと決めたとしても、朝の忙しいときに それを続けられる人がいったいどれほどいるだろう?
間もなくすると治療プランを書いた紙はどこかへ行ってしまい、痛み止めの薬も戸棚の奥にしまわれたままになる。
この反応の違いを説明する理由はたくさんある。
医者や理学療法士に診てもらい、治療 プランを立てるのは時間やお金がかかる。
毎朝、理学療法を受けて薬を飲むのも大変だ。
つまり、治療にはコストがかかるので（時にはかなりの高額になることもある）、心臓発作なら治療を受けるが頭痛ぐらいでは放置してしまうということだ。
そして真剣に治療しないために、小さな怪我は治りが遅いという結果になって しまう。
膝脱臼の痛みが膝骨折の痛みより長引くのは、大きな怪我の痛みには耐えられないが、 小さな怪我の痛みは耐えられてしまうからだ。
痛みに耐えられないときは、真剣に痛みを取り除こうとする。
しかし痛みがそれほどでもない場合は、特に積極的な行動を取ること はない。
そのため、いつまでも痛みが続くという結果になる。(6)
製品やサービスが完全な失敗であるなら、新しいものを探そうとするだろう。
しかし、 期待通りというわけではないが、我慢できないレベルでもないという場合は、わざわざ変化を起こそうとは思わない。
変化にコストはつきものだ。
新しい製品を買うのはお金がかかり、新しいサービスを導入すると使い方を覚えるまでに時間がかかる。
新規の企画は形にするまでにかなりの努力が必要で、新しいアイデアは慣れるまで時間がかかる。
そのうえ、これらのコストはたいてい前払いだ。
新しい本を読みたいなら、まずお金を出して買わなければならない。
新しいプログラムやブラットフォームを使いたいのなら、 まず時間と労力をかけて使い方を覚えなければならない。
それに対して、変化のリターンは実現するまでに時間がかかる。
本を読む楽しみという リターンは、本が届いて実際に読み始めるまで手に入らない。
新しくプログラムを導入し たリターンが見えてくるのは、だいたい導入から数週間か数ヵ月後だ。
そして当然の結果として、このコストとリターンの時間的ギャップが行動の妨げとなる。
人間はせっかちだ。
いい結果は早く欲しいし、悪い結果は後で受け取りたい。
そのため変化によって「コストが先、リターンは後」という事態になるなら、何もしないことを選ぶ。
これは甘いお菓子を断つのと似ているかもしれない。
甘いお菓子をやめれば、体重は減って健康になれるだろう。
長期的には大きなリターンだ。
しかし短期的には、目の前の おいしそうなチョコレートケーキを我慢するという大きなコストがある。
人間はたいてい、目の前の誘惑には勝てないものだ。
だから変化の利点を強調するのではなく、むしろ正反対のことをする。
何もしないことによって、どれほどのものを失っているかを明確にするのだ。
損失回避のところでも見たように、人間は利益よりも損失のほうを大きく評価する。
10ドル失うダメージは、10ドル手に入れる喜びよりもずっと大きい。
効果が下がることのダ メージは、効果が上がることの喜びよりもずっと大きい。
いったいどれほどのものを失っているかを明確にするのだ。
損失回避のところでも見たように、人間は利益よりも損失のほうを大きく評価する。
失った時間やお金を知ることは、手に入るお金や時間を知ることよりも、ずっと大きな行動を起こすモチベーションになる。
現状維持の損失を知れば、もう現状のままではいられなくなるのだ。
現状を正しく認識させれば､たとえ頭痛でも真剣に治そうという気になる。
不確実性
程度の差こそあれ、変化には不確実性がつきものだ。
ネットで靴を買うのは賢い選択だろうか?
時間と労力の節約になるだろうか?
でも サイズが合わなかったら?
実物を見て気に入らなかったらそういった疑問に答えるのは難しい。
そして人は不確実性を嫌う。
しかも、その嫌い方はかなりのものだ。
悪天候、腐ったミルクなどに感じる「イヤだ」という気持ちとは別格である。
人間は不確実性を心の底から嫌悪している。
なぜなら、不確実性には本物の目に見えるコストがあるからだ。
結果がわからない状態は、マイナスの結果が起こると決まっている状態よりもさらに忌避される。
確実にクビになるよりも、クビになるかどうかわからないほうがストレスは大きい。
そのため、変化にともなう不確実な要素が多くなるほど、人はその変化に興味を持たなくなる。
製品、サービス、アイデアも、わからない部分が多ければ多いほど価値は低く評価される。
それが、商品券より宝くじのほうが低く評価される理由だ。
業者に頼んで庭の芝の手入れをしてもらっても、茶色い部分がきれいな緑色になるかどうかわからないなら、そのままにしておいたほうがいい。
独創的なアイデアが会社の上層 部に評価されるかわからないなら、余計なことはせずに今までと同じことをくり返したほうがいい。
現状を維持したいのなら不確実性は大いに役に立つが、変化を求めているなら不確実性ほどやっかいなものはないということだ。
人は不確実な状況になると、とりあえず今していることをそのまま続けようとする。
何かを変えよう、行動を起こそうとは思わない。
少なくとも不確実性が解消されるまでは現状維持だ。
もしずっと不確実なままなら、ずっと現状維持ということになる。
ネットでいい買い物ができるかどうかわからない?
それならいつもと同じように車に乗って、近所の店に買いに行こう。
新プロジェクトのために人員を増やす価値があるかどうかわからない?
それなら状況 がもっとはっきりするまで、今の人員でなんとかしよう。
新しさに不確実性はつきものだ。
とは言え、新しくすれば今より良くなるという保証がないのなら、安全策で今までと同じことをくり返したほうがいい、という考えに陥ってしまう。
例えば自動車レース場で振られる黄色い旗や、高速道路に立てられた工事中の看板と同じように、不確実性には前に進む動きを遅らせる効果がある。
人は不確実性に遭遇すると立ち止まり、アクセルから足を離すのだ。
それでは、止まってしまった人を動かすにはどうすればいいのだろうか？
フリーミアムを活用する
ウーバーやエアビーアンドビー、ドロップボックスといったベンチャーは、投資家たち から「ユニコーン」と呼ばれたりする。
時価総額が10億ドルを超えるような大成功を収める企業のことで、伝説の動物ユニコーンのように珍しい存在という意味でこの呼び名がつ いた。
たとえばドロップボックスは、100年もしないうちに登録ユーザーが5億人以上に増えた。
20万以上のビジネスや組織が登録し、時価総額は100億ドルを超える。
しかし、最初からそうだったわけではない。
創業当初のドロップボックスは、登録ユーザーがなかなか集まらなくて苦労していた。
それでもサービスそのものは優れていた。
テクノロジーは革新的で、ほとんどの人が存在にすら気づいていなかった問題を解決することができる。
かつては誰もが、 ファイルや画像などを自分のパソコンに保存していた。
それらのファ イルをクラウドベースのサービスに移すのは、考えただけでもめんどくさそうだ。
せっか く苦労してつくったファイルが消えてしまったら泣くに泣けないだろう。
大切な家族写真でもそれは同じだ。
大切なものは自分のパソコンに保存しておけばいい。
たしかにドロップボックスはたくさん保存できるし、アクセスも簡単だ。
しかし、もしサーバーがダウンしたら？
ドロップボックスのCEOは、マーケティング専門家を雇うか､あるいは検索広告を買 おうかと考えたが、会社にはそれほどお金がない。
それに投資に対するリターンも期待できなかった。
そこで、ドロップボックスのすばらしさを人々に説明するよりも、他の方法 を試してみることにした。
ドロップボックスが成功したのは、「フリーミアム」と呼ばれるモデルを活用したから だ。フリーミアムというしくみは、サービスの中身を知るための時間と場所をユーザーに提 供する働きがある。
もちろんファイルを1つだけアップロードして、それでおしまいとい う人もいるだろう。
だが便利なサービスであれば、一度体験した人は二度、三度と使うはずだ。
そうするう ちに、サービスの本当の価値に気づくだろう。
ドロップボックスのすばらしさを宣伝するのではなく、ユーザーに自分で気づいてもらう。
サービスを実際に使い、気に入った人に対しては、会社がわざわざ説得する必要はない。
彼らは自分で自分を説得するからだ。
フリーミアムのテクニックを使っているのはドロップボックスだけではない。
たとえばゲームのキャンディークラッシュは、最初は無料でプレーできるが、ある一定以上のレベルに行ったり、ある特定の機能を使ったりするにはお金が必要だ。
「ニューヨーク・タイムズ』紙のオンライン版は、1カ月に10本の記事まで無料で読むことができ、それ以上読みたい場合は購読料を払う。(7)
パンドラ、スカイプ、リンクトイン、 スポティファイ、サーベイモンキー、ワードプレス、エバーノートをはじめ、フリーミアムを活用して成功している企業は数多く存在する。
ここで大切なのは、フリーミアムは人をはめるテクニックではないということだ。
ドロップボックスは、サービスは無料だと偽ってユーザーを集め、後からだよう にいきなり課金するわけではない。
おとり商法のような悪徳商法とはわけが違う。
料金を払うのはプレミアム版にアップグレードした人だけであり、アップグレードする かどうかはユーザーが自分で決める。
もっとストレージ容量が欲しい、もっと便利な機能 を使いたいと思ったときに、お金を払うかどうか判断することができるのだ。
フリーミアムがうまく働けば、こちらから何も言わなくても、ユーザーが自分でアップ グレードしてくれる。
取り消しを可能にする
小売店にとって、返品は大きな問題だ。
年間で返品される商品は合計で2500億ドル 以上にもなる。
そのうち新品として再び店頭に並べられるのは半数にも満たない。
さらに 小売店にとっては、在庫管理の問題に加え、返品された商品を店頭に出せるもの、傷物と して問屋に返すものに分類するという手間もある。
そこで当然ながら、小売店は返品の条件を厳しくする。
REIとLLビーンは、購入から何年たっても返品を受けつけるという社の方針を撤回 してしまった。
たいていの企業は、購入から30日以内という条件をつけている。
期限を短くすれば、コスト削減と収益増加につながると考えているからだ。
たしかに直感的には、理にかなった方針に思える。
返品までの期間が長くなるほど、 返品された商品を再び売るのは難しくなるだろう。
洋服は流行遅れになり、テクノロジーは 時代遅れになる。
返品期限を短くすれば、返品される商品が減り、それに返品された商品はまだ新しく、再び店頭に並べることができる。
しかしある研究によると、この考え方は短絡的だという。
2人のマーケティング研究者が、消費者を集めていくつかグループをつくり、グループ ごとに違う返品条件にするという実験を行った。(8)
条件が厳しいグループは、不良品か、配送の品違いしか返品できない。
条件が緩いグループは、どんな商品でも買った日付に関係 なく返品できる。
すると、意外な結果になった。条件が緩いほうが店の収益が上がったのだ。
それも、ほ んの少しの違いではない。
実に20%の上昇だ。
緩い条件によって増えたものは、返品だけではなかったからだ。
売上げも増え、さらに 好意的な口コミも増えた。つまりポジティブな影響が、返品による損失を補ってあまりあ るということだ。
この緩い返品基準を会社のすべての顧客に適用すると、収益の増加は年間1000万ドル以上にもなった。
初期費用を削減するのと同じように、買った後のコストを削減することも、消費者に行動を促すきっかけになる。
送料無料や、無料のお試し期間と同じように、 返品条件を緩く することにも消費者の態度を変える力がある。
新しいことに挑戦するハードルを低くして くれるからだ。
どんなものでも無期限で返品できるとわかっていれば、購入というプロセスのリスクが軽減され、行動を起こすのが簡単になる。
ザッポスは商品を送るときの送料を無料にしただけではなく、返品するときの送料も無料にした。
注文したものが気に入らなかったとしても、消費者が失うものは何もない。
買う前の状態に戻るだけだ。
返金保証や、成果報酬という契約も同じような働きをする。
「気に入らない? それなら改善しましょう」ということだ。
弁護士の中には、訴訟に勝たなければ報酬を受け取らないと宣言している人もいる。
航空券でさえも、購入から24時間以内であれば無料でキャンセルできることになっている。
こういった契約はすべて、不確実性を取り除き、人に行動を促し、顧客の態度を「ノー」から「イエス」に変える効果がある。
心の慣性を利用する
試し期間を体験することで、人はマグカップの買い手からマグカップの売り手に変化する。
「何かを手に入れるためにいくら払うか」という問題が、「どんな補償があればこれを手放すか」という問題に変わる。
そして保有効果によると、後者のほうが高額になるので、たいていの人はお金を払ってそのまま持ち続けることを選ぶのだ。
保有効果で考えると、返品までの期限を長くすると返品率が下がる理由が理解できるだろう。 (9)
返品期限を90日にするほうが、30日にするよりも実際に返品される確率が低くなる。
長く持っていると愛着がわき、所有しているという意識が強まり、手放すのが困難になるからだ。
試用を促すような行動には慣性の法則を逆に利用する働きもある。
1足の靴を注文する前 であれば、慣性とはすでに持っている靴でいいという態度のことだ。
売っている靴の種類 はそれこそ無数にあるので、選ぶのが面倒だからこのままでいいと思ってしまう。
だがそこに「送料無料」や「返品自由」の要素が加わると、慣性の法則を打ち破り、実際に注文するという行動を起こすきっかけになる。
そうなると、次に問題になるのは、お金や労力をかけてまで新しい靴を買う価値はあるのかということではなく、届いた靴をわざわざ労力をかけて返品する価値はあるのかということだ。
靴が届いてしまうと、また箱に詰めて返品票に記入し、店に送り返すのはけっこうな手 間だ。
さらに、それに代わる違う靴を探すとなると、また無数の選択肢の中から選ばなければならない。
靴自体に変化はないが、その靴を保持するという以外の選択肢がすべて面倒に思えてくる。
慣性の法則はここでも健在だ。
しかしこの場合の現状維持は、新しい靴をそのまま持っていることになる。
参考文献
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・(8)Peterson, J. Andrew, and V. Kumar (2010), “Can Product Returns Make You Money?” MIT Sloan Review (Spring)
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